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A discriminação como produto das ações das pessoas e das estruturas que elas criam – Qual a sua parcela de responsabilidade?

Uma organização de grande porte iniciou, recentemente, um programa interno de diversidade e inclusão, cujo lançamento contou com a presença de funcionários, diretoria e presidência. O diretor escolhido para fazer um dos discursos foi o de operação fabril, que dividiu com os demais colaboradores a recente instalação de um banheiro feminino na fábrica, que não contava com um, para receber um funcionário transsexual recém contratado, pois apenas homens trabalhavam no local até então.

Após, passou a palavra ao Presidente – homem, branco, no auge do seus quarenta e poucos anos – que fez um relato sofrível sobre sua experiência pessoal com discriminação na época em que era jovem… por ser “jovem”.

Ficou bastante claro para todos os presentes que a organização estava se esforçando para acompanhar o ritmo do desenvolvimento social e trazê-lo para a esfera corporativa, mas não o suficiente. Quem assistiu à cena sentiu-se constrangido, simplesmente porque não conseguiu sentir empatia por aquelas pessoas que transpareceram absoluta ignorância sobre o tema que estavam dissertando. Não conseguiram estabelecer uma conexão com quem assistia.

Você já parou para pensar se a empresa onde você trabalha preocupa-se em ir além da diversidade e dedica-se à inclusão? Ela fala sobre diversidade porque é a “coisa certa a fazer”, porque precisa “cumprir a quota” ou efetivamente possui uma estratégia de retenção de talentos que inclui todo tipo de representatividade?

Uma pesquisa conduzida pelo Boston Consulting Group em 14 países, inclusive o Brasil, que contou com 16 mil colaboradores, revelou que 96-98% das maiores organizações (mais de mil funcionários) contam com um programa de diversidade. Contudo, apesar do investimento, três quartos dos participantes de subgrupos – mulheres, minorias raciais e étnicas, LGBT – disseram não se sentir pessoalmente beneficiados pelos programas de diversidade e inclusão que as empresas oferecem, porque não há inclusão!

Quando questionados sobre quais intervenções os grupos minoritários achavam mais eficazes para incluir diversidade no ambiente de trabalho, houve um consenso sobre voltar “ao básico”, e utilizar métodos que supostamente removem o preconceito pela raiz.

As intervenções mais citadas incluíam:

– Políticas discriminatórias mais rígidas;

– Treinamentos sobre diversidade;

– Ampliação das competências culturais das organizações e

– Fim dos vieses em avaliações de desempenho e decisões promocionais.

Companhias que buscam fortalecer suas politicas de inclusão e diversidade precisam entender que o sucesso desse tipo de iniciativa depende, basicamente, de três pilares: engajamento da liderança, uma abordagem personalizada com base nas necessidades exclusivas da organização e acompanhamento continuo para medir progresso e resultados.

Parece simples, mas a questão é: as organizações estão dispostas a dedicar a esses programas a mesma metodologia que usariam em qualquer outra prioridade do negócio?

A pesquisa também revelou que os membros de grupos majoritários continuam subestimando os obstáculos que os grupos minoritários enfrentam diariamente. Ao se depararem com índices baixos na análise de dados da organização, muitos líderes recebem esses números com desdém e tratam-nos como resultado de um “funil de talentos”, algo que estaria além do controle da organização.

É incorreto encarar a sub-representação de minorias como inevitável. Ela é produto das ações das pessoas e das estruturas que as pessoas criam, muitas delas dentro das organizações. É essencial que a liderança aprofunde o relacionamento com seus colaboradores e entenda como a organização pode construir um ambiente mais acolhedor para todos, isso gera não só maior engajamento, mas maior produtividade e consequentemente melhor performance financeira!

Procurem verdadeiros talentos na diversidade e retenham esses talentos!

Eu acredito que, com força de vontade, estruturas e ações são mutáveis e as organizações precisam entender a importância de serem parte disso.

 

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Sobre o (pouco discutido) efeito da SOLIDÃO na performance em ambientes de trabalho

Rolando meu feed do LinkedIn, deparei-me com uma matéria sobre solidão no ambiente de trabalho elaborada com base em dados obtidos pelo Professor Sigal Barsade da The Wharton School of Business, Universidade da Pensilvânia, nos Estados Unidos, em um relatório intitulado “Workplace Loneliness and Job Performance”.

Publicado em dezembro de 2018, o estudo demonstra que a solidão no ambiente de trabalho não está relacionada à idade ou gênero, mas às visões e perspectivas do indivíduo. O estudo concluiu que quanto maior o sentimento de solidão, mais baixa a performance do colaborador e maior a probabilidade desse indivíduo ser afastado do trabalho por motivo de doença.

Demonstrou também, que os trabalhadores em um escritório são tão suscetíveis à solidão quanto aqueles que não precisam deixar o conforto de suas casas para executar suas tarefas diárias no modelo Home Office, tão apreciado hoje em dia.

Isso significa que as pessoas não precisam estar inseridas em um grande grupo de colegas para evitar sentirem-se sós, a ligação com apenas um deles seria o suficiente. É sobre qualidade e não quantidade.

Essas informações me fizeram refletir sobre a (quase inexistente) abordagem do assunto no ambiente organizacional e sobre minha própria caminhada profissional. Revisando alguns momentos, percebi que sofri desse mal em duas oportunidades até hoje, e me dei conta do quanto o sentimento negativo me afetou na época, não apenas profissionalmente, mas em minha vida pessoal. É difícil imaginar quantas pessoas devem sofrer com o problema atualmente e não tenham ideia de como lidar com ele, como eu não tinha.

Minha primeira experiência aconteceu no início da vida profissional, em um dos meus primeiros estágios durante o curso de Direito, em um escritório de advocacia que ficava próximo à faculdade. A segunda experiência aconteceu quando eu já havia me formado e estava trabalhando em uma empresa multinacional, em que fui enviada para realizar um projeto de outsourcing que duraria alguns meses, em uma outra empresa multinacional.

Em ambos os casos, cheguei a questionar intensamente minhas habilidades sociais e interpessoais, algo que cruzou minha mente pouquíssimas vezes em minhas (pouco mais de) três décadas de vida, ou seja, pode acontecer com qualquer um! Eu simplesmente não conseguia me “conectar” com as pessoas do grupo com quem estava trabalhando. O resultado? Sentimento de impotência, frustração, baixa performance, falta de interesse pelo trabalho e zero engajamento.

Segundo artigo publicado pela Harvard Business Review :

o “comportamento de solidão” no ambiente de trabalho, aumenta ainda mais o sentimento de isolamento da pessoa, perpetuando um ciclo de vigilância social que, por sua vez, gera afastamento, dificuldade de comunicação e colaboração, além de fragmentação da confiança. Tudo isso afeta negativamente não só a saúde do funcionário, mas do grupo e da organização como um todo.

A boa notícia é que as organizações podem (e devem) oferecer suporte para esses “solitários”, quando identificados. Em uma meta-análise de estratégias de intervenção para reduzir a solidão, pesquisadores descobriram que as intervenções mais efetivas estão relacionadas à cognição social, que pode ser entendida como as percepções tendenciosas que os solitários têm sobre como são vistos ou o baixo grau de confiança que tem em outras pessoas.

Por esse motivo, programas de estabelecimento de metas e desenvolvimento de estratégias para alcançá-las que focam em esclarecer as necessidades do indivíduo com relação à amizade, motivação e habilidades mostraram-se altamente eficazes, quando o acompanhamento era constante (afinal, soluções para dificuldades de relacionamentos não se formam magicamente, nem do dia para a noite).

Um outro ponto muito importante a considerar é o impacto que a cultura organizacional, por meio de seus valores e normas relacionados à expressão de emoções, causa nos colaboradores. Estudos demonstram que empresas com culturas emocionais fortes enfraquecem a existência de relações negativas no ambiente de trabalho, o que, obviamente, impacta positivamente na saúde do colaborador que será mais criativo, mais produtivo e mais engajado. Além disso, líderes que demonstram mais compaixão – tratar bem e interagir – pelos membros de sua equipe, também contribuem para a mitigação dos efeitos negativos ocasionados pela solidão.

O fato é que o isolamento acaba causando diversos impactos ruins em nossas vidas porque os seres humanos são seres sociáveis, nossa necessidade de conexão é primitiva. Ainda há muito o que descobrir e aprender sobre a solidão no ambiente de trabalho, mas é importante que todos, de colaboradores a líderes e organizações, estejam cientes sobre o assunto e saibam identificá-lo, porque a solidão não é uma questão meramente pessoal, ela gera repercussões organizacionais, e o caminho do conhecimento (e seu consequente aprimoramento) pode ser bastante árduo.

 

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O mercado de trabalho para as mulheres está mesmo evoluindo?

 

Hoje, lendo o jornal pela manhã, me deparei com uma matéria na seção de carreiras com o seguinte título: Ter filhos é terrível para o salário das mulheres. Obviedades à parte, a matéria afirma que um estudo da Universidade de Chicago apontou que a diferença salarial entre homens e mulheres começa a aumentar um ou dois anos depois que a mulher tem seu primeiro filho.

A matéria afirma também que a maior parte da disparidade salarial entre gêneros pode ser atribuída às “mulheres que trabalham um pouco menos que os homens”, isso porque, muitas vezes, as mulheres acabam se afastando da carreira quando o cuidado com os filhos se torna mais exigente e porque – pasmem – elas ainda cuidam mais das tarefas domésticas, e todas essas responsabilidades acabam distanciando-as do trabalho remunerado.

Essa notícia me chamou mais a atenção por eu já estar, há alguns dias, bastante incomodada com o comportamento das empresas com relação às mulheres no mercado de trabalho. Nos últimos seis anos, me dediquei a um trabalho em uma área predominantemente masculina, repleta de empresários com perfis bem marcados, e na maior parte do tempo era vítima do descrédito dos clientes simplesmente por ser uma jovem mulher em um mercado repleto de “macaco velho”.

Atualmente, já não trabalho mais nesse mercado e estou passando por uma transição de carreira. A primeira entrevista que fiz para uma empresa de consultoria este ano sinalizou que a minha recolocação no mercado não seria nada fácil: o gestor que me entrevistou não escondeu seu ceticismo quando me questionou quantos anos eu tinha, e em seguida se eu era casada: BOOM. Combinação explosiva.

Tenho 32 anos, sou casada e a minha opção e a do meu marido de termos filhos não deveria ser motivo de questionamento em uma entrevista de emprego. Mas é, e sabe por quê? Porque aparentemente a maioria das empresas não quer correr o risco de contratar uma mulher com alto potencial de engravidar, mesmo que isso não faça parte dos planos de sua família.

Apesar de saber que em meu restrito núcleo de amigos e familiares mais próximos o equilíbrio das finanças e responsabilidades familiares é majoritariamente igualitário, essa é uma amostragem minúscula da forma como as famílias estão se reorganizando em pleno século XXI. Então você percebe que a evolução caminha a passos de formiga, inclusive nas organizações empresariais, que desempenham um papel fundamental nesse movimento.

Mudar a mentalidade das pessoas é muito difícil, trata-se de uma longa estrada até seu destino final, principalmente quando envolve uma cultura secular. Enquanto as empresas não mudarem sua visão e seu posicionamento com relação a questões familiares e tratar o homem e a mulher como igualmente responsáveis pela criação de seus filhos – que sim, são muito importantes para o desenvolvimento e o futuro da sociedade – as mulheres vão continuar vivendo em desvantagem no mercado de trabalho, e vamos continuar lendo manchetes como a do início do texto.

Adoraria ouvir a opinião de vocês sobre o assunto.

 

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Muito mais do que marca de Champagne – Veuve Clicquot, a viúva que transformou uma vinícola familiar em um império

 

No último mês tive a sorte de me deparar com o livro da Tilar J. Mazzeo, que fez um trabalho de formiguinha maravilhoso pesquisando sobre a vida de Barbe-Nicole Clicquot Ponsardin, fundadora de uma das casas de champagne mais famosas do mundo.

A falta de registros sobre ela – por ter vivido em uma época em que a mulher era criada para a vida doméstica e em que a vida de empreendedores raramente entrava nos livros de história – explicaria o fato de sua trajetória ser pouquíssimo conhecida, motivo que despertou o interesse de Tilar – para nossa alegria.

As histórias conhecidas sobre o negócio do vinho costumam colocar os homens em posição de protagonistas. Credita-se, por exemplo, à Dom Pérignon (monge cego que viveu no século XVII) a descoberta da produção de champagne; e fala-se sobre homens como Jean-Rémy Moët, que usou sua relação pessoal com Napoleão para alavancar seu negócio; e Charles-Henri Heidsieck que cavalgou da França até a Rússia para chamar atenção para a valiosa bebida.

Mas a realidade é a seguinte: o champagne não nasceu na França, mas na Inglaterra – os ingleses descobriram como fazer o vinho espumar e foram os primeiros a comercializá-lo; Dom Pérignon era um grande degustador, mas dedicava a maior parte de seu tempo tentando eliminar as bolhas dos vinhos; o nome “champagne” foi registrado muito tempo depois pela empresa Moët e Chandon, antes disso era apenas espumante; e Barbe-Nicole instituiu o famoso ‘Madame Clicquot’ como o espumante mais luxuoso do mercado do vinho, que tornou-se também sinônimo de festas e boa vida.

Aos 27 anos, sem nenhuma formação ou experiência, mãe de uma filha pequena, Barbe-Nicole teve a chance de mostrar seus talentos empresariais na pequena vinícola familiar após ficar viúva. Descrita como independente, generosa, audaciosa, inteligente, insistente, dominadora e conservadora, assumiu durante muitos anos o papel de matriarca, elevando o status de sua família da burguesia francesa para a classe alta e se tornando a primeira mulher de negócios a ser tratada como ‘celebridade’. Todos na Europa pediam “uma garrafa da viúva”.

“Na Champagne, ela era conhecida simplesmente como la grande dame. Safras raras de Veuve Clicquot ainda são chamadas “La Grande Dame” em tributo à sua fama”.

Reconhecendo uma indústria em crise no final do século XIX, quando o Ancien Régimedesmoronava, ela não teve medo de arriscar sua independência financeira em um novo empreendimento e buscar novos mercados fora dos limites do território francês. A aristocracia russa, por exemplo, era grande apreciadora e consumidora de seus espumantes, apesar de não serem tão doces como as bebidas que gostavam de apreciar –  estou falando aqui de espumantes com 300 gramas de açúcar residual!

Ironicamente, Barbe-Nicole nunca considerou a possibilidade de sua filha, Clémentine, assumir o comando do império comercial que construiu. Ela sequer cogitava a possibilidade de casá-la com um empresário que lhe permitisse atuar como “sócia oculta”, como ela própria fez em seus poucos anos de casamento.

Barbe-Nicole casou então Clémentine com o ocioso conde Louis de Chevigné para que recebesse um título de nobreza, o que certamente ajudariam seus negócios. Apesar do casamento atender seus interesses comerciais, seu extravagante genro passou a vida toda esbanjando de sua fortuna.

Teve, como uma de suas grandes realizações, se não a maior delas, a descoberta do remuage, processo utilizado para clarificar o champagne através da remoção dos resíduos das leveduras que ficam na garrafa depois da segunda fermentação. Foi esse processo em particular, usado até hoje, que tornou o champagne o vinho mais famoso do mundo.  

“Aos 40 anos, Barbe-Nicole era uma das mais ricas e famosas empresárias de toda a Europa, e uma das primeiras mulheres de negócios na história a liderar um império comercial internacional”.  

E mesmo sem saber, a viúva Clicquot abriu caminho para uma segunda geração de mulheres empreendedoras, como a jovem Louise Pommery que, seguindo seus passos, construiu uma das maiores casas de champagne e inventou o champagne brut, seco. Infelizmente, não houve uma terceira geração de mulheres, e a casa Clicquot só teria outra mulher no comando após 130 anos.

Apesar de ter vivido na época do nascimento do feminismo, ela nunca defendeu os direitos das mulheres. Em vez disso, cercou-se de homens como empregados, sócios e até amigos.

Sua famosa assinatura, em que se lê Veuve Clicquot Ponsardin, até hoje estampa os famosos rótulos laranjas do champagne sem especificação de safra da companhia.

 

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Este texto faz parte de uma série sobre mulheres pouco conhecidas que tiveram papel importante na história que pretendo publicar.

A intenção não é apenas exaltar os seus feitos, mas a coragem que tiveram de romper os paradigmas da época em que viveram e trazer motivação para as mulheres de hoje! Porque boas histórias não têm prazo de validade e são pequenos sopros de inspiração.

O primeiro da série é sobre Hetty Green, a primeira mulher de Wall Street, que pode ser acessado aqui.

 

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Suas prioridades estão influenciando o curso da sua vida – pessoal e profissional

 

Destaque da seleção brasileira de futebol, Marta Vieira da Silva é hoje a maior goleadora de copas do mundo (masculina e feminina), a maior artilheira da Copa do Mundo de Futebol Feminino e por seis vezes recebeu o prêmio de melhor jogadora do mundo, cinco delas consecutivas. Mas Marta, como é conhecida, provou ser também um exemplo fora de campo.

Tendo sentido na pele a dificuldade de progredir profissionalmente como mulher em um ambiente predominantemente masculino, a atleta tem devotado sua vida e sua carreira a causas sociais importantes. Desde 2010 é Embaixadora Mundial da ONU e em 2018 foi nomeada Embaixadora Global da UNWOMEN, a única representante latina e esportista do grupo. Dedica-se a apoiar a igualdade de gênero em todo o mundo e inspira meninas e mulheres, através do empoderamento, a superar barreiras, desafiar estereótipos e perseguir seus sonhos e ambições.

Rachel Maia é CEO da Lacoste e traz no currículo significativa experiência no mercado de luxo como CFO da Tiffany e CEO da Pandora. Estudante de escola pública, mulher, negra e criada na periferia, ela conta que seus pais sempre a incentivaram a estudar e foi exatamente o que ela fez ao longo de sua vida, enfrentando uma batalha profissional atrás da outra. Mãe solteira de uma menina, ela reconhece que o tempo que dedica a sua filha é curto, mas de qualidade, e afirma que sua “aspiração continua sendo o topo”, e que não mudaria essa dinâmica, pois é feliz assim. Trata-se de um estilo de vida.

Apesar de terem atingido grande sucesso em áreas completamente distintas, Marta e Rachel tem em comum a força de compreender o que é prioridade para cada uma delas, e assim conseguiram alinhar suas ações tanto no trabalho como em outras esferas de sua realidade, de forma a permanecerem consistentes com seus valores nucleares. Quando você faz isso, diminui consideravelmente os conflitos existentes entre as diversas áreas de sua vida.

Estudo publicado por Stewart Friedman(1) sobre as possibilidades de alcançar o sucesso em todos os segmentos da vida (não necessariamente ao mesmo tempo), que desenvolveu ao longo de trinta anos, demonstra que pessoas como Marta e Rachel exploram suas paixões e forças, e são amplamente conscientes sobre o que e quem tem mais importância para elas. Ter essa clareza ajuda a reduzir conflitos, estresse e tensão.

Porque quiseram melhorar e empregar inteiramente seus talentos naturais, foram capazes de aprender com eles. Apesar de terem iniciado a vida com poucos recursos, Marta e Rachel persistiram por causa do seu comprometimento com suas famílias, comunidade e seus valores pessoais, não em decorrência de qualquer outro aspecto.

A boa notícia, é que esse tipo de interação é possível não apenas para aqueles com talentos extraordinários ou que tenham sido agraciados com muita sorte, mas para qualquer pessoa que queira investir esforços em ter uma vida na qual você seja e permaneça verdadeiro consigo mesmo, crescendo como ser humano. Aliada a uma visão focada do que é mais importante para você, esse tipo de comportamento é a chave para conduzir uma vida mais leve e com mais propósito.

Comece com três princípios básicos, seja:

    • Real: coloque autenticidade em suas ações, deixando claro quais são suas prioridades;
    • Inteiro: reconheça e aceite, com integridade e humildade, como diferentes partes de sua vida afetam umas às outras;
    • Inovador: esteja aberto para experimentar novas formas de resolver os problemas, que sejam boas opções para você e para as pessoas ao seu redor.

Ao pensar em prioridade tente enxergar além dos valores família, amor, respeito e trabalho. Os valores vão muito além: os momentos que você gosta de passar sozinho sentado no sofá da sua casa, ler um bom livro, a conexão com o próximo, praticar meditação ou ir à igreja, ter a mente aberta, ser um bom membro de uma equipe, ser popular, ser admirado por suas realizações, ter vida social com amigos, passar tempo em meio à natureza, viver pensando nos filhos, cuidar dos outros, gastar dinheiro em restaurantes, não ter responsabilidades, ter boa aparência e enfrentar a vida de peito aberto são alguns exemplos. Os valores assumem várias formas, podem ser individuais, espirituais, referentes à imagem, ao estilo de vida ou à conferência de poder, mas todos eles são estritamente particulares à cada indivíduo.

O segredo é tentar encontrar o SEU equilíbrio, observar o que consegue extrair das suas experiências, e assim gerar valor para as partes mais importantes de sua vida.

(Diálogo: p1. Você aceitaria posar nu para uma revista? p2. Sei lá… Tenho meus valores. p1. Entendo, moral, decência… p2. Não! Tô falando de dinheiro mesmo.)

(1) Friedman, Stewart D. Leading the Life You Want: Skills for Integrating Work and Life