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Sua motivação pode ser causada pela inveja. Saiba como evitá-la.

 

Muitas são as teorias sobre o que gera motivação nos ambientes de trabalho, sobre como compreender as necessidades e desejos do seu liderado podem aumentar seu engajamento e conduzi-lo a agir desta ou daquela maneira. O campo de análise sobre o comportamento organizacional é bastante vasto nesse sentido e eu mesma estudo muito sobre o assunto.

E foi justamente durante essa jornada que me deparei com publicações acadêmicas que evidenciam que a inveja desempenha um papel dominante na sociedade como fator de motivação desde os primórdios. Contudo, falar sobre ela hoje é, nitidamente, um tabu, principalmente nos textos que falam sobre gestão.

Ocorre que, ter uma melhor compreensão do que gera a inveja acaba sendo extremamente útil, pois confere mais realismo aos estudos sobre motivação do comportamento humano nas organizações e fornece um apoio mais sólido aos profissionais, como eu, que lidam com isso diariamente.

Quando as boas intenções se voltam contra você…

Nicolas Fouquet foi um dos ministros das finanças de Luís XIV durante seu reinado no século XVII.

Fouquet vivia e contemplava a beleza e o prazer em todas as suas formas e, um dia, decidiu dar uma festa descomunal em homenagem ao rei em sua propriedade, um dos castelos mais bonitos e deslumbrantes da França, na época.

Contudo, o que era para causar agrado, acabou gerando o efeito contrário em Luís XIV e outras personalidades, o que levou à abertura de um inquérito sobre irregularidades financeiras contra Fouquet para averiguar como ele conseguia manter um estilo de vida tão luxuoso. O então ministro foi preso e condenado à prisão perpétua, morrendo 19 anos mais tarde, em uma fortaleza em Savóie, nos Alpes Franceses.

As ações do rei, motivadas pela inveja travestida de ato anticorrupção, foram a ruína de Fouquet.

Isso demonstra como ninguém nunca se atreve a confessar que sente “aquilo que não pode ser nomeado”, pois reconhecer sua presença equivale a admitir um sentimento de inferioridade e hostilidade, que podem ser destrutivos.

Mas o que nos leva a sentir esse ressentimento?

Nós nos ressentimos com as pessoas pelo que elas têm, pelo que nós queremos, ou pelo que nós sentimos que merecemos, isso porque, de acordo com o sociólogo austríaco Helmut Shoeck, “o homem experimenta uma grande necessidade de igualização”. Explico.

No ambiente de trabalho, por exemplo, a equidade existe quando os indivíduos percebem que o coeficiente de seus esforços sobre suas gratificações é equivalente à de outros colaboradores em posição semelhante, o que, em termos mais simples, significa que existe o sentimento comum na organização de que o que cada um recebe pelo seu trabalho é igual para todos os seus pares, e que ninguém está sendo beneficiado em detrimento de outros.

A inveja tem o poder de transformar pequenos desentendimentos em brigas irracionais homéricas por “justiça”.

Isso não apenas desvia a atenção do que é mais importante no trabalho em si, como também demonstra o que acontece quando baseamos nosso senso de “bem-estar” na comparação com os outros, ou no tempo que perdemos tentando impedir que os outros se comparem a nós.

Já pararam para pensar em como é paradoxal a situação que a inveja causa: falar sobre ela é um tabu, mas normalizamos sua presença em nosso dia a dia, o que tem nos tornado cada vez mais destrutivos.

O que fazer para impedir que a inveja se espalhe pelo ambiente?

Muitas pessoas associam a inveja a emoções de crianças ou adolescentes imaturos, mas não é! E torna-se tóxica quando cultivada (ou negligenciada), principalmente por líderes em uma organização.

Para evitar que a inveja gere uma cultura de comparação em sua equipe ou em qualquer contexto, o primeiro passo é o AUTOCONHECIMENTO, entender e perceber nossos próprios comportamentos invejosos, para que seja possível manter atitudes coerentes.

Quando identificar o sentimento de inveja surgindo faça-se 3 perguntas:

          1. O que “os outros” têm que fazem com que eu me sinta inferior?
          2. Como esse vazio que sinto pode ser preenchido?
          3. O que aconteceria se “os outros” não tivessem isso que eu quero?

Assim, da próxima vez que se sentir preterido para encabeçar determinado projeto, ao invés de começar a odiar o seu superior por achar que ele pensa que outra pessoa é mais competente que você, e a diminuir as qualidades da pessoa que ocupará a posição que você gostaria, procure seu líder e questione-o sobre sua decisão.

É bastante provável que você descubra que as teorias que criou em sua mente não fazem o menor sentido. E, caso você realmente não tenha as competências requeridas para o trabalho, procure entender com seu líder quais são suas lacunas, o que você pode melhorar e/ou desenvolver, acesse o seu colega considerado mais preparado para ajudá-lo (a), busque um profissional que possa apoiá-lo no alcance dessas metas.

Isso o tornará um profissional cada vez melhor, mais produtivo e preparado para enfrentar o mercado. Encare esse tipo de situação como uma oportunidade de crescimento e não de fracasso ou ressentimento.

Sempre foque sua atenção no que você pode controlar (como na interpretação dos motivos que levaram seu chefe a fazer determinada escolha e seu próprio desenvolvimento), e evite gastar energia focando naquilo que você não tem como controlar (como as motivações do seu chefe), seja gentil, humilde, consciente e, acima de tudo, viva de acordo com os seus valores.

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Limitações não precisam ser limitantes

Em um experimento realizado em sala de aula pela professora da Universidade de Harvard, Laura Huang, foi entregue para cada grupo de estudantes um envelope contendo 5 dólares. Eles poderiam usar esse dinheiro como um capital inicial para criar qualquer tipo de negócio que gerasse lucro. Como resultado, os times que apresentaram maior lucratividade foram aqueles que não usaram os 5 dólares.

E eis o porquê.

Ao focar nos 5 dólares os estudantes limitaram sua visão do que seria possível desenvolver com esse valor e excluíram uma gama enorme de oportunidades, como o que poderia ter sido feito com 1, 2, 3 e 4 dólares, ou mesmo sem capital inicial algum. Essa foi a postura da maioria.

Por outro lado, os times que não focaram apenas no dinheiro foram capazes de identificar os recursos que tinham à sua disposição através de perspectivas completamente diferentes.  Os estudantes enxergaram valor no seu tempo, em suas habilidades, em parcerias e oportunidades. Aqueles que assumiram que nada tinham foram os que colheram melhores resultados.

Isso revela como encaramos as nossas limitações. Elas podem ser simples limitadoras, mas também podem ser bastante vantajosas para quem abre a mente para novas ideias, se esforça para enxergar o ambiente a sua volta com maior amplitude e através de diferentes perspectivas.

Estratégia precisa de criatividade.

Eu sei que pode soar paradoxal o fato de que limitações podem desencadear estratégias criativas, então observe: elimine uma limitação e qualquer ação que antes era possível certamente continuará sendo possível e é provável que agora ainda mais ações sejam possíveis. Contudo, isso não necessariamente leva alguém a pensar em caminhos diferentes para uma determinada situação, mas uma limitação pode estimular uma nova linha de pensamento.

Então, parece ser correto dizer que muitas restrições podem sufocar todas as possibilidades, mas a completa ausência de restrições também é um problema.

Isso me fez lembrar sobre a estratégia do oceano azul, cujo conceito é definido em livro de mesmo nome. A teoria diz que a melhor forma de superar a concorrência é parando de tentar superá-la, buscando mercados ainda não explorados, o chamado “oceano azul”. Esse conceito pauta-se basicamente na inovação do modelo de negócio através da sua curva de valor. E apesar de não ser algo tão simples de ser implementado, o conceito acaba ajudando as empresas na tentativa de inovação em sua curva, o que é algo positivo.

“Na metáfora marítima, o oceano azul é um local em que se pode nadar livremente enquanto os mercados já saturados são o “oceano vermelho” em decorrência do sangue derramado nas batalhas entre os concorrentes”

Quando estiver tentando pensar “fora da caixa” para construir uma estratégia inovadora, seja por questões pessoais ou profissionais, além de superar as limitações, que podem ser estimulantes, lembre-se também de considerar as abordagens a seguir:

          1. Contraste

Identifique as premissas que o pensamento convencional tem como base em sua empresa ou setor, e pense no que pode ser obtido ao provar que um ou mais desses pensamentos são falsos.

Provoque, deliberadamente, algum aspecto do seu padrão de trabalho a fim de quebrar suposições arraigadas.

          1. Combinação

Ações criativas e bem-sucedidas podem resultar na combinação de fatores que convencionalmente funcionam separadas, como combinar um tênis da Nike com um iPod da Apple, para que seja possível monitorar os passos dados pelas pessoas enquanto fazem exercícios físicos.

Separar, por exemplo, um produto em partes para vendê-las é uma forma de construir uma estratégia de contraste.

          1. Contexto

Converse sobre sua situação ou seu negócio com alguém que não atue na mesma área que você e ouça o que essa pessoa tem a dizer, ela vai lhe trazer um novo olhar sobre o que está sendo dito, o que pode gerar algumas respostas e oportunidades. Além disso, converse com pessoas que consomem o seu produto/serviço.

Estratégia, no final, nada mais é do que encontrar maneiras de criar e reivindicar valor por meio da diferenciação. E isso é difícil. Por isso, ter ferramentas que ajudam a identificar intervalos criativos durante o pensamento convencional é uma boa opção para quem busca novas descobertas.

Limitações são, sim, inevitáveis.

Mas, ao invés de simplesmente aceitá-las, entenda quais são e atente-se a elas. É possível compreender e reconhecer o seu valor, em diversas circunstâncias precisamos delas.

Quando reconhecemos as limitações, mas não as deixamos definir nossas possibilidades, podemos transformá-las em grandes vantagens.

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O que aprendi com o CEO da Azul sobre liderança durante um voo

Imagem do Google

No dia 11 de dezembro de 2019 embarquei com meu marido no voo AD2521 da Azul, de São Paulo para Fortaleza, era o início das nossas tão esperadas férias de verão. Como o voo saia às 6 horas e 40 minutos de Guarulhos, tivemos de nos levantar às 4 horas da manhã, e o resultado disso foi um estado de sonolência de nível gestacional, que me deixou determinada a dormir durante todas as 3 horas e 30 minutos de voo.

Assim que chegamos aos nossos assentos vimos que um deles já estava ocupado por outra pessoa, que não estava no lugar errado: o sistema de check-in havia gerado duplicidade de assentos, aparentemente algo bastante comum em viagens aéreas nos dias de hoje. Chamamos a comissária de bordo que chegou com uma energia vibrante, foi super atenciosa conosco e conseguiu nos remanejar para outros dois assentos um ao lado do outro, poucos minutos depois, em um voo lotado.

Sentamo-nos no novo local designado, recostei-me no ombro do meu marido e me preparei para tirar um cochilo, e sim, eu geralmente adormeço antes mesmo do avião decolar. Quando estava pegando no sono um homem com traços bem caucasianos, de estatura média e um sotaque bastante carregado, pegou o microfone da aeronave para se apresentar e chamou a atenção de todos quando disse a palavra “presidente”.

John Rodgerson, presidente da Azul Linhas Aéreas Brasileiras há 10 anos, estava a bordo e, em um discurso sucinto e objetivo, nos desejou boa viagem e colocou-se à disposição dos presentes para tratar quaisquer demandas que tivéssemos sobre a empresa. Durante o voo, ele passou de fileira em fileira e falou com cada um dos passageiros, perguntando se estávamos bem, se tínhamos alguma reclamação e se estávamos sendo bem tratados. Não vou negar que essa atitude me causou surpresa no início, mas gerou uma sensação muito agradável posteriormente. Ficou bastante claro que, para aquele CEO, a competência “foco no cliente” estava sendo plenamente exercitada.

Como estávamos sentados na última fileira do avião, quando terminou de conversar conosco voltou-se para as duas comissárias de bordo que estavam naquela parte de trás e engajou em uma breve, mas agradável conversa com elas. Não era minha intenção ouvir a conversa, claro, mas não tinha como evitar dada a proximidade em que estávamos.

Ele iniciou o diálogo agradecendo-as pelo serviço que estavam prestando e por trabalharem com tanta dedicação. Em seguida, disse que a Azul apreciava muito o trabalho que elas exerciam lá e que elas eram essenciais para a organização. Então, assim como fez com todos os passageiros, questionou-as se tinham alguma reclamação a fazer, e se gostavam de trabalhar na companhia. Elas responderam que estava tudo bem, que gostavam de trabalhar para a empresa e agradeceram sua atenção e preocupação, tudo isso em meio a risos e pequenas brincadeiras. Reconhecimento e incentivo nota 10!

John Rodgerson então percorreu todo o caminho de volta pelo estreito corredor e sentou-se na parte dianteira da aeronave, onde provavelmente permaneceu durante toda a viagem.

E eu acabei não conseguindo dormir porque a atitude do senhor Rodgerson disparou um gatilho em minha mente e eu não parei de pensar sobre sua postura, seu comportamento, e sobre como ele havia demonstrado, em menos que uma hora, diversas das competências tidas como essenciais para um verdadeiro líder nos dias de hoje. O foco estava nas pessoas.

Para se ter uma referência, pesquisa conduzida por Sunnie Giles e publicada pela Harvard Business Review em 2016 revelou as 10 competências mais apreciadas em um líder. São elas:

      1. Ter padrões éticos e morais elevados;
      2. Traçar metas e objetivos sem diretrizes rígidas;
      3. Comunicar suas expectativas claramente;
      4. Ter a flexibilidade de mudar de opinião;
      5. Comprometer-se com o treinamento de sua equipe;
      6. Comunicar-se frequente e abertamente;
      7. Manter-se aberto a novas ideias e abordagens;
      8. Gerar um sentimento de sucesso e fracasso conjunto;
      9. Contribuir com a formação de novos líderes; e
      10. Proporcionar um ambiente de trabalho seguro para tentativas e erros.

Eu sempre procuro extrair o lado positivo de cada uma das situações a que sou exposta e, neste caso, vi com meus próprios olhos o que uma boa liderança pode fazer por uma empresa. Mesmo que meu exemplo tenha sido limitado a uma única situação, entendo que ela consegue demonstrar quais devem ser as atitudes de um líder e reforçou minha crença de que criar um ambiente de trabalho melhor, mais seguro e saudável através da adoção de determinados comportamentos é possível.

Para mim, a atitude gentil e atenciosa da comissária que descrevi no início do texto fez ainda mais sentido quando percebi que todos os comissários naquele voo apresentavam comportamentos semelhantes, de modo que foi impossível ignorar o fato de que a cultura corporativa é um dos ativos mais importantes de uma organização, mas que, infelizmente, tende a ser um dos mais deficientes.

A definição da cultura começa no topo da pirâmide corporativa, e vai atingindo os demais níveis em um efeito cascata: os comportamentos são replicados pelos gestores até atingirem todos os colaboradores. E cada vez mais a sociedade e o escrutínio dos investidores e reguladores exigem que os CEOs assumam a responsabilidade pelas culturas adotadas nas organizações que encabeçam. Esse processo pode até soar simples, mas é um dos mais difíceis de implantar em uma empresa, principalmente as de grande porte, como a Azul.

Quando os líderes demonstram comprometimento com o crescimento dos funcionários e da empresa, despertam sentimentos primordiais nas pessoas. Elas sentem-se motivadas a retribuir, expressando sua gratidão ou lealdade indo além do que se espera delas. Se você quer extrair a melhor performance de sua equipe, esteja ao lado dela, dê apoio a ela e levante sua bandeira.