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Entenda como 5 dos gatilhos que mais causam conflitos no trabalho podem te ajudar a ser um líder melhor.

 

Rafaela está gerenciando um novo time e percebe que um dos membros, João, está com dificuldades para fazer a entrega dos trabalhos. Ocorre que João é um dos membros mais seniores da equipe, uma pessoa com quem ela precisa contar para atender as intensas demandas da área.

Apesar de terem conversas de alinhamento constantes, Rafaela não consegue ter clareza do que realmente está motivando o comportamento de João e, com a intenção de aliviar a sobrecarga que ele diz estar sentindo, ela responde um dos e-mails que havia sido endereçado aos dois, mas cujo assunto ele costumava tratar.

Quando Rafaela procurou João para conversar sobre uma outra tarefa, João agiu de forma grosseira e indiferente, deixando-a confusa, pois ele estava adotando um péssimo comportamento enquanto tudo o que ela estava tentando fazer era ajudá-lo.

O nosso cérebro organiza as informações através de um princípio básico de AMEAÇA ou RECOMPENSA. Contudo, além de usarmos mais recursos cerebrais para lidarmos com uma “ameaça”, nossa capacidade de resolução de problemas fica reduzida e nossa criatividade fica prejudicada.

Além disso, nossos cérebros interpretam as “ameaças sociais” da mesma forma que as ameaças mais “reais” – como uma demissão ou ter uma arma apontada para você. No mesmo sentido, as “recompensas sociais” como elogios, podem ser tão eficazes quanto oferecer benefícios financeiros ou uma promoção.

Em 2008, David Rock propôs o Modelo SCARF, acrônimo em inglês para as palavras status, certeza, autonomia, relação e justiça. O que torna esse modelo neuro científico importante é a sua utilização nas relações interpessoais, pois ele trabalha com o que o cientista considera os 5 principais gatilhos sociais:

STATUS – Quando sentimos uma ameaça ao nosso status, nosso cérebro desencadeia a mesma resposta dada à dor física; por isso é realmente importante dar reconhecimento às pessoas, em todos os níveis. Ex. reconhecer a excelência em uma habilidade específica de um membro da equipe.

CERTEZA – Quando você segura um lápis, o seu cérebro estima o que acontecerá em seguida com base em suas últimas experiências. Se algo estiver diferente, o cérebro entenderá aquilo como um ‘erro’, e manterá sua atenção no assunto até que a incerteza seja resolvida. Daí a importância de manter sempre comunicações claras.

AUTONOMIA – Se sentimos que não temos controle sobre o meio, podemos ficar estressados. Quando somos capazes de tomarmos decisões no trabalho, nosso cérebro gera uma sensação de recompensa.

RELAÇÃO – O pertencimento é uma necessidade humana básica. O relacionamento entre as pessoas está intimamente ligado à confiança que uma deposita na outra, o que é fundamental para uma colaboração eficiente.

JUSTIÇA – Aumentar a transparência, melhorar a comunicação e garantir que regras básicas sejam claramente definidas e compreendidas podem ajudar a estabelecer ações e visões acordadas, e diminuir o senso de injustiça.

O SCARF, como dito anteriormente, abrange 5 domínios da experiência social que o cérebro trata da mesma forma que as questões de sobrevivência, ou seja, essas reações são todas “primitivas”. Por isso, o modelo ajuda a explicar por que pode ser tão difícil controlar algumas das nossas reações emocionais.

Sendo instintivas, infelizmente, não podemos simplesmente rechaçá-las, é necessário lapidá-las, e isso só pode ser feito identificando o impacto desses 5 elementos em nossa vida, pois quando temos mais controle sobre nossas emoções conseguimos impedi-las de prejudicar nossos esforços.

Na história que contei acima, se a Rafaela tivesse conhecimento do modelo SCARF, talvez ela tivesse conseguido perceber que João não estava simplesmente tendo um comportamento difícil, ele se sentiu “ameaçado”. A forma como ela gerenciou a situação fez com que ele se sentisse “inútil” e “passado para trás”, ao invés de se sentir apoiado por ela.

Ao adotar um comportamento no sentido de evitar desafiar o “status” do outro, Rafaela poderia ter oferecido mais autonomia ao invés de ter feito o trabalho de João, e poderia ter aprofundado o conhecimento que ela tinha sobre as dificuldades dele de fazer entregas e se organizar, através do desenvolvimento de rapport, inteligência emocional, uso de comunicação eficaz, transparência e técnicas de coaching.

Precisamos pensar em como aqueles com quem trabalhamos (e convivemos) são afetados por tudo o que falamos e fazemos, isso ajudará a desenvolver melhores líderes e membros de equipe.

Ao focar no SCARF desenvolvemos nosso potencial de reduzir conflitos, melhoramos o desempenho da equipe, aumentamos o envolvimento dos stakeholders e trabalhamos para nos tornarmos líderes mais eficazes.

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O que aprendi com o CEO da Azul sobre liderança durante um voo

Imagem do Google

No dia 11 de dezembro de 2019 embarquei com meu marido no voo AD2521 da Azul, de São Paulo para Fortaleza, era o início das nossas tão esperadas férias de verão. Como o voo saia às 6 horas e 40 minutos de Guarulhos, tivemos de nos levantar às 4 horas da manhã, e o resultado disso foi um estado de sonolência de nível gestacional, que me deixou determinada a dormir durante todas as 3 horas e 30 minutos de voo.

Assim que chegamos aos nossos assentos vimos que um deles já estava ocupado por outra pessoa, que não estava no lugar errado: o sistema de check-in havia gerado duplicidade de assentos, aparentemente algo bastante comum em viagens aéreas nos dias de hoje. Chamamos a comissária de bordo que chegou com uma energia vibrante, foi super atenciosa conosco e conseguiu nos remanejar para outros dois assentos um ao lado do outro, poucos minutos depois, em um voo lotado.

Sentamo-nos no novo local designado, recostei-me no ombro do meu marido e me preparei para tirar um cochilo, e sim, eu geralmente adormeço antes mesmo do avião decolar. Quando estava pegando no sono um homem com traços bem caucasianos, de estatura média e um sotaque bastante carregado, pegou o microfone da aeronave para se apresentar e chamou a atenção de todos quando disse a palavra “presidente”.

John Rodgerson, presidente da Azul Linhas Aéreas Brasileiras há 10 anos, estava a bordo e, em um discurso sucinto e objetivo, nos desejou boa viagem e colocou-se à disposição dos presentes para tratar quaisquer demandas que tivéssemos sobre a empresa. Durante o voo, ele passou de fileira em fileira e falou com cada um dos passageiros, perguntando se estávamos bem, se tínhamos alguma reclamação e se estávamos sendo bem tratados. Não vou negar que essa atitude me causou surpresa no início, mas gerou uma sensação muito agradável posteriormente. Ficou bastante claro que, para aquele CEO, a competência “foco no cliente” estava sendo plenamente exercitada.

Como estávamos sentados na última fileira do avião, quando terminou de conversar conosco voltou-se para as duas comissárias de bordo que estavam naquela parte de trás e engajou em uma breve, mas agradável conversa com elas. Não era minha intenção ouvir a conversa, claro, mas não tinha como evitar dada a proximidade em que estávamos.

Ele iniciou o diálogo agradecendo-as pelo serviço que estavam prestando e por trabalharem com tanta dedicação. Em seguida, disse que a Azul apreciava muito o trabalho que elas exerciam lá e que elas eram essenciais para a organização. Então, assim como fez com todos os passageiros, questionou-as se tinham alguma reclamação a fazer, e se gostavam de trabalhar na companhia. Elas responderam que estava tudo bem, que gostavam de trabalhar para a empresa e agradeceram sua atenção e preocupação, tudo isso em meio a risos e pequenas brincadeiras. Reconhecimento e incentivo nota 10!

John Rodgerson então percorreu todo o caminho de volta pelo estreito corredor e sentou-se na parte dianteira da aeronave, onde provavelmente permaneceu durante toda a viagem.

E eu acabei não conseguindo dormir porque a atitude do senhor Rodgerson disparou um gatilho em minha mente e eu não parei de pensar sobre sua postura, seu comportamento, e sobre como ele havia demonstrado, em menos que uma hora, diversas das competências tidas como essenciais para um verdadeiro líder nos dias de hoje. O foco estava nas pessoas.

Para se ter uma referência, pesquisa conduzida por Sunnie Giles e publicada pela Harvard Business Review em 2016 revelou as 10 competências mais apreciadas em um líder. São elas:

      1. Ter padrões éticos e morais elevados;
      2. Traçar metas e objetivos sem diretrizes rígidas;
      3. Comunicar suas expectativas claramente;
      4. Ter a flexibilidade de mudar de opinião;
      5. Comprometer-se com o treinamento de sua equipe;
      6. Comunicar-se frequente e abertamente;
      7. Manter-se aberto a novas ideias e abordagens;
      8. Gerar um sentimento de sucesso e fracasso conjunto;
      9. Contribuir com a formação de novos líderes; e
      10. Proporcionar um ambiente de trabalho seguro para tentativas e erros.

Eu sempre procuro extrair o lado positivo de cada uma das situações a que sou exposta e, neste caso, vi com meus próprios olhos o que uma boa liderança pode fazer por uma empresa. Mesmo que meu exemplo tenha sido limitado a uma única situação, entendo que ela consegue demonstrar quais devem ser as atitudes de um líder e reforçou minha crença de que criar um ambiente de trabalho melhor, mais seguro e saudável através da adoção de determinados comportamentos é possível.

Para mim, a atitude gentil e atenciosa da comissária que descrevi no início do texto fez ainda mais sentido quando percebi que todos os comissários naquele voo apresentavam comportamentos semelhantes, de modo que foi impossível ignorar o fato de que a cultura corporativa é um dos ativos mais importantes de uma organização, mas que, infelizmente, tende a ser um dos mais deficientes.

A definição da cultura começa no topo da pirâmide corporativa, e vai atingindo os demais níveis em um efeito cascata: os comportamentos são replicados pelos gestores até atingirem todos os colaboradores. E cada vez mais a sociedade e o escrutínio dos investidores e reguladores exigem que os CEOs assumam a responsabilidade pelas culturas adotadas nas organizações que encabeçam. Esse processo pode até soar simples, mas é um dos mais difíceis de implantar em uma empresa, principalmente as de grande porte, como a Azul.

Quando os líderes demonstram comprometimento com o crescimento dos funcionários e da empresa, despertam sentimentos primordiais nas pessoas. Elas sentem-se motivadas a retribuir, expressando sua gratidão ou lealdade indo além do que se espera delas. Se você quer extrair a melhor performance de sua equipe, esteja ao lado dela, dê apoio a ela e levante sua bandeira.

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A MOTIVAÇÃO CAUSADA PELA INVEJA QUE NINGUÉM QUER ENXERGAR

Muitas são as teorias sobre o que gera motivação nos ambientes de trabalho, sobre como compreender as necessidades e desejos do seu liderado podem conduzi-lo a agir desta ou daquela maneira, enfim, o campo de análise sobre o comportamento organizacional é bastante vasto nesse sentido.

A inveja, por sua vez, desempenha um papel dominante na sociedade como fator de motivação desde os primórdios, mas falar sobre ela hoje é, nitidamente, um tabu, principalmente nos textos que falam sobre gestão. Ocorre que, ter uma melhor compreensão do que gera a inveja é extremamente útil pois confere mais realismo aos estudos sobre motivação do comportamento humano nas organizações.

Nicolas Fouquet, foi um dos ministros das finanças de Luís XIV durante seu reinado no século XVII. Fouquet vivia e contemplava a beleza e o prazer em todas as formas e, um dia, decidiu dar uma festa magnífica em homenagem ao rei em sua deslumbrante propriedade, um dos castelos mais bonitos da França. Contudo, o que era para causar agrado acabou tornando-se alvo de inveja por parte de Luís XIV e outras personalidades, levando à abertura de um inquérito sobre irregularidades financeiras contra Fouquet para averiguar como ele conseguia manter um estilo de vida tão luxuoso. Nicolas foi preso e condenado à prisão perpétua, morrendo 19 anos mais tarde, em uma fortaleza em Savóie, nos Alpes Franceses.

As ações do rei, motivadas pela inveja, foram a ruína de Fouquet. Porém, nunca ninguém se atreve a confessar que sente “aquilo que não pode ser nomeado”, pois reconhecer sua presença equivale a admitir um sentimento de inferioridade e hostilidade, que podem ser destrutivos. Nós nos ressentimos com as pessoas pelo que elas têm, pelo que nós queremos, ou pelo que nós sentimos que merecemos, isso porque, de acordo com Helmut Shoeck, “o homem experimenta uma grande necessidade de igualização”. No ambiente de trabalho, a equidade existe quando os indivíduos percebem que o coeficiente de seus esforços sobre suas gratificações é equivalente à de outros colaboradores em posição semelhante.

A inveja tem o poder de transformar pequenos desentendimentos em homéricas brigas irracionais por “justiça”. Isso não apenas desvia a atenção do que é mais importante no trabalho em si, como também demonstra o que acontece quando baseamos nosso senso de “bem-estar” na frequência com que nos comparamos aos outros, ou no tempo que perdemos tentando impedir que os outros se comparem a nós.

Já pararam para pensar na situação paradoxal que a inveja causa: falar sobre ela é um tabu, mas normalizamos sua presença em nosso dia a dia, o que tem nos tornado cada vez mais destrutivos.

Para evitar que a inveja gere uma cultura de comparação em sua equipe ou em qualquer contexto, o primeiro passo é o AUTOCONHECIMENTO, entender e perceber nossos próprios comportamentos invejosos, para que seja possível manter atitudes coerentes. Muitas pessoas associam a inveja a emoções de adolescentes imaturos, mas não é! E torna-se tóxica quando cultivada (ou negligenciada), principalmente, por líderes em uma organização. Quando identificar o sentimento de inveja surgindo faça-se 3 perguntas:

      1. O que eles têm que fazem com que eu me sinta inferior?
      2. Qual o vazio que sinto que precisa ser preenchido?
      3. O que aconteceria se eles não tivessem isso que eu quero?

Da próxima vez em que se sentir preterido para encabeçar determinado projeto e começar a odiar o seu chefe por achar que ele pensa que a outra pessoa é mais competente que você, e a diminuir as qualidades da pessoa que ocupará a posição que você gostaria, procure seu chefe e questione-o sobre sua decisão. É bastante provável que você descobrirá que as teorias que criou em sua mente não fazem o menor sentido.

Foque sua atenção no que você pode controlar (a interpretação dos motivos que levaram seu chefe a fazer determinada escolha), ao invés de focar em algo sobre o qual não possui nenhum controle (as motivações do seu chefe), seja gentil e, acima de tudo, viva de acordo com os seus valores.

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Reuniões produtivas – Entenda por que a forma como pensamos os problemas individualmente não funciona em grupo

Imagem retirada de pxhere

Em um encontro com uma amiga querida, ela me contou que, durante uma reunião de trabalho, um colega mais sênior sentado ao lado dela digitava no celular freneticamente, curiosa e motivada pelo tédio que estava sentindo naquele momento, ela olhou em sua direção e, com um pequeno auxilio das letras em fonte gigantescas que ele usava, ela brevemente testemunhou uma conversa dele com sua amante.

Apesar da riqueza de detalhes, o ponto da minha amiga era dizer que a reunião estava sofrível, que não acabava nunca, e que estava difícil para todos manterem a atenção no que estava sendo discutido. Não houve qualquer julgamento por parte dela com relação ao que o colega estava fazendo, que também estava com foco zero na reunião, o que a estava incomodando era a reunião em si, por sentir que estava perdendo um tempo que seria muito mais produtivo fora dali, e que longas e entediantes reuniões são frequentes em seu ambiente de trabalho.

Você deve ter pensado: “de fato, isso também é muito comum em minha empresa”. Algumas organizações fazem tantas reuniões que os colaboradores não conseguem sequer sentar-se para fazer o trabalho mínimo esperado de seus cargos, porque passam o dia inteiro em reunião, uma após a outra. Eu não acredito que realizar tantas reuniões seja produtivo e vou explicar, cientificamente, o porquê.

Imagine que você está pedindo comida para entrega pelo aplicativo. A primeira escolha que você faz é daquele hambúrguer maravilhoso acompanhado de batatas fritas com cheddar e bacon. Então, a culpa bate, você se lembra que está tentando manter uma dieta mais saudável durante a semana e então pensa em algo mais leve, de forma que comida japonesa seria uma boa opção. Você então se recorda de que comeu comida japonesa dois dias atrás e, finalmente, decide-se por um wrap de salmão defumado com cream cheese. Antes de concluir o pedido, você pensa se é isso mesmo que você quer comer e efetua a compra.

Esse processo é chamado de “Resolução Intuitiva de Problemas”[1] e ocorre conosco tão naturalmente que não nos damos conta do que realmente estamos fazendo. Tudo o que acontece é que focamos a atenção no problema e nossa mente faz o resto do trabalho, passando pelas seguintes fases, automaticamente:

– Fase 1: Definir o problema;

– Fase 2: Gerar soluções;

– Fase 3: Avaliar as opções de solução;

– Fase 4: Escolher uma solução;

– Fase 5: Fazer um planejamento.

Subconscientemente, nós nos movemos entre uma fase e outra, desordenadamente, antes de chegar à uma conclusão e traçar um plano, não se trata de um processo sistemático.

Em grupo, contudo, a Resolução Intuitiva de Problemas não funciona da mesma forma. Como esse tipo de intuição é diferente para cada indivíduo, é impossível para cada membro do grupo saber em que fase da resolução de problemas seu colega está. Se um está na fase 2, o outro na 5, e o outro já foi e voltou na 2 e na 4 mais de uma vez, o resultado disso em uma reunião é o caos.

A maioria das reuniões consideradas ‘ruins’ não a são por culpa de líderes incompetentes, mas por um simples erro causado por todas as pessoas que estão presentes, por não terem uma estratégia. Para que um grupo seja funcional, todos os seus membros devem estar focados na mesma fase da resolução do problema, e isso só é possível com o abandono do pensamento automático e adoção de uma abordagem mais metódica.

Uma das formas de transformar uma reunião intuitiva em metódica, é listar os itens que serão discutidos durante a reunião. Então, ao lado direito da lista, faça uma nova coluna e, na frente de cada um dos itens indique em qual estágio de desenvolvimento ele está. Em uma coluna mais à direita, indique quais os possíveis resultados mensuráveis para aquela fase. Reserve uma parte da reunião para focar apenas no alcance desses resultados. Uma vez alcançado, siga em frente.

Durante a construção e andamento desse processo, é sempre importante ter a resposta para os seguintes questionamentos muito bem definidas:

– Você realmente entende qual o problema que está tentando resolver?

– Você tem uma lista ampla o suficiente de possíveis soluções?

– Você avaliou os pontos fortes e fracos de cada uma das opções de solução?

– O grupo debateu cada uma das hipóteses levantadas?

– Alguma solução já foi escolhida?

Como o famoso Steve Jobs uma vez disse:

“Se você define o problema corretamente, terá quase chegado à sua solução”.

 

 

[1] Desenvolvido por Al Pittampalli, da Modern Meeting Company.

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Na vida, escolha ser peça de lego e não de quebra-cabeça – a inteligência do grupo

A flexibilidade no trabalho, principalmente na figura do home office, tem se tornado cada vez mais atraente às empresas, por contribuir para a redução do estresse e conferir aos funcionários maior sensação de liberdade e controle sobre suas vidas. Contudo, os seres humanos são, evolutivamente, criaturas sociáveis, e nós precisamos da interação com outras pessoas para manter o equilíbrio da nossa saúde mental.

Os trechos abaixo foram extraídos do livro “Trabalhando com a inteligência emocional”, escrito por Daniel Goleman e publicado em 1998[i]. Apesar de terem completado 21 anos em 2019, não poderiam ser mais atuais:

“Há somente 20 anos, a habilidade de trabalhar em equipe era tida como uma capacidade típica de iniciantes, e não uma característica que definisse líderes destacados. Nos anos 90, contudo, as habilidades de equipe são uma qualidade que identificam quem alcançará a posição de profissional de ponta.

(…)

Isso porque a tendência é que o trabalho gire cada vez mais em torno de grupos ad hoc e de organizações virtuais, de equipes espontâneas que surgem e se desfazem acompanhando o ciclo da necessidade que as gerou, que aparece e acaba, bem como à medida que as tarefas se tornem tão complexas que jamais uma só pessoa terá todas as aptidões requeridas para realizá-las”.

Após a publicação do livro, muitos estudos foram realizados no sentido de demonstrar que as vantagens de trabalhar como um time no mundo empresarial são maiores, pois as organizações são impulsionadas a melhores resultados e, de fato, elas têm atribuído cada vez mais valor aos trabalhos em equipe, inclusive através o auxílio de profissionais especializados.

Terminologicamente, grupos não se tornam times pelo simples fato de alguém tê-los chamado por este nome, mas porque os membros do time estão comprometidos com uma mesma meta, um propósito comum, possuem habilidades complementares, as expectativas alinhadas e assumem responsabilidade individual e solidária pelo trabalho que exercem.

Isso significa que você pode agrupar vários talentos em um mesmo espaço, mas se eles não souberem ouvir uns aos outros, não conseguirem se comunicar de forma eficiente, e não conhecerem e respeitarem as diferenças que existem entre eles, o seu “time dos sonhos” vai para o espaço, ou melhor, não vai para lugar algum, ficará estacionado exatamente onde está, como um grupo.

Os times eficientes e produtivos, também denominados alta performance, não têm apenas uma “estrela”, aquela pessoa que apresenta todas as ideias brilhantes e soluções criativas para que os demais ponham a mão na massa, todos são estrelas, o que permite com que cada indivíduo contribua com seu ponto forte, gerando o que Goleman denominou a “inteligência do grupo”, que produz mais e gera melhores resultados em comparação ao trabalho executado por uma única mente.

O segredo está exatamente em saber extrair os benefícios de um trabalho em equipe.

E alcançar o status de um time de alta performance não é uma tarefa simples, depende muito da estratégia adotada para que as pessoas funcionem produtivamente como peças diferentes de uma mesma engrenagem e, por isso, ter a liderança certa faz toda a diferença, inclusive em termos financeiros.

Para alguns, o convívio e a interação harmoniosa com outras pessoas é algo que flui naturalmente, para outras nem tanto, e é aí que o treinamento de um bom líder mostra sua verdadeira importância. Reconhecer e recompensar o trabalho do time, em detrimento do reconhecimento exclusivo do trabalho individual; trabalhar com um objetivo inspirador, que seja abraçado e cuja importância seja compreendida por cada um dos membros da equipe; observar e conhecer bem cada liderado e despertar o que há de melhor dentro de cada um deles são ferramentas multiplicadoras poderosas para aperfeiçoar a produção do capital humano da sua empresa.

Por isso, antes de simplesmente sair reclamando do colega de seu time de trabalho por pensar de forma diferente de você, ou daquele outro colega que não trabalha exatamente da forma como você gostaria, pense nisso!

Escolha ser peça de lego e não peça de quebra cabeça.       

[i] Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. Pg.235.